瓶颈管理又称为约束理论，集合管理理论与管理工具识别企业实现目标过程中已经存在的或者潜在的“约束”，并逐个进行消除促进企业改进方向与策略明确化，从而更有效的实现企业的目标。实施瓶颈管理有九项基本原则，这九项基本原则不仅是生产计划与控制的算法和软件参照的原则，而且能运用在独立于软件外的实际生产活动中。下面小编就带大家来了解一下金属周转箱厂家—圆康公司是怎么运用瓶颈管理九原则的。

原则一，追求物流的平衡，而不是生产力的平衡。在新厂设计之初，圆康追求的是生产过程各环节的生产能力的平衡。随着公司的不断发展，圆康已有金属周转箱、汽车料架、塑料周转箱、木箱、托盘等多种产品投入生产，生产能力已被充分利用，确并不是刚好迎合市场的需求，瓶颈理论追求物流的平衡原则就是改变这种状况的方式，使各个工序与瓶颈机床同步，做到生产周期最短、在制品最少，减少产品积压的部分，追求物流平衡是应对市场波动的有效途径。

原则二，非“瓶颈”的利用程度有系统的“瓶颈”决定。瓶颈资源制约着厂家系统的产出能力，在这种情况下充分利用非瓶颈资源不仅对产销率增长没有帮助，还会产生库存运行费增加的反作用力。

原则三，充分理解资源的“利用”与“活力”，这两个词分别指资源应该利用的程度和资源能够利用的程度，前者强调资源使用前判定是否该使用，后者则强调资源在使用中最大能用的程度。如一个非瓶颈资源能够达到100%的利用率，但后续资源主需要它的70%，那么另外的30%就将成为在制品库存，此时它的真正有效性是70%，因此圆康遵循此项原则，在非瓶颈资源上安排适当的闲置时间。

原则四，“瓶颈”损失的时间就是整个系统损失的时间。生产时间包含了调整准备时间和加工时间，瓶颈资源与非瓶颈资源瓶对整个系统的意义不同，瓶颈资源决定了产品最终的产销率，所以尽可能在瓶颈资源上节省时间，就能够增加加工时间，达到整个系统增加产出时间，因此圆康在生产过程中不断完善管理，不因瓶颈资源的管理不善而中断生产。

原则五，非“瓶颈”资源的节省通常是没有意义的。由于原则三中提高非瓶颈资源受制于瓶颈资源，并且充分利用也不能达到理想效果，非瓶颈资源的节省造成的后果通常是增加闲置时间，所以非瓶颈资源的管控通常来讲没有必要。

原则六，“瓶颈”控制库存与产销率。产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，受资源与市场两个因素的制约。资源为内部瓶颈，表现为产能不足，市场为外部瓶颈，表现为市场承受能力不足，最终则导致产销量率不足，为了控制产销率就要维持“瓶颈”上物流连续稳定，保持库存稳定性，因此“瓶颈”也控制着库存。

以上六条原则都是涉及资源的原则，以下原则七八则是涉及物流的原则。

原则七，运输批量不等于加工批量。车间现场的计划与控制都是根据批量而定的。瓶颈管理采用的是动态批量系统，把在制品库存分为两种批量形式：运输批量与加工批量。确定加工批量的大小应考虑，资源的合理应用(减少设备的调整次数)与合理的在制品库存(减少资金积压和在制品库存费用)。而确定运输批量的大小则是考虑，提高生产过程的连续性、平行性减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同，所以就有了这个批量不相等原则。

原则八，批量大小是可变的。运输批量从在制品角度考虑，不同工序之间根据实际动态采用不同的运输批量，加工批量从资源类型角度考虑，同种工件在瓶颈资源与非瓶颈资源之间可以采用不同的加工批量。

原则九，编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。瓶颈管理不同于MRPII的无限能力计划法，而是采用有限能力计划法，将提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数直接指定为作业计划编制产生的结果。

以上是金属周转箱厂家圆康公司目前采用的瓶颈管理的九项基本原则，它既是生产计划与控制的算法与软件参照的基本原则，也能脱离软件直接应用于实际生产中，形成对资源的有效理想应用，较少库存积压，实现产销率最大化。

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